近年来，贸易争端、地缘政治、疫情反复等问题频发，围绕“全球化分工，追求低成本”打造的传统供应链不再适应当前时代。企业有必要以“区域化、强韧性”为目标，重塑其全球供应链。

伴随国内外经济双循环的趋势，多数行业将形成“一体化、双循环”的新供应链模式。围绕提升供应链韧性的目标，企业可分别布局中国和开拓海外，打造新供应链体系。然而，提升供应链韧性不能片面理解为“冗余备份”或“走向海外”，而是通过精准投放有限资源，提高韧性并兼顾成本效率，这对供应链管理提出挑战。

本系列文章阐述了新型区域化韧性供应链的目标愿景、重要举措和关键能力。旨在帮助相关企业提前布局，重塑其供应链，应对充满不确定性的未来。

01

挑战：新形势下企业供应链面临挑战

近年来，贸易争端频发、地缘问题加剧、疫情仍未退散，导致企业供应链面临颠覆性的模式变化和稳定性挑战。

模式变化：从全球化走向区域化，过去中国是“单一化的全球工厂”，未来全球供应链将走向“多元化的区域市场/供应体系”。

上游风险加剧：显著提升全链条成本和供应难度，镍、锂、芯片等关键材料供应问题频出，上游风险快速放大。

制造地域集中度过高：“鸡蛋篮子”问题凸显，生产基地布局单一，距离消费市场过远。

物流动脉屡屡栓塞：产品到消费者的交付通路受阻，物流偏成本导向，仓储及物流应对风险韧性不足。

面临上述供应链挑战，积极应对、重新布局、建立韧性供应链的企业通常能取得显著成效。

02

应对：供应链再布局，区域化与强韧性

应对供应链挑战，企业有必要深度理解当前供应链发展趋势，建立系统的供应链分析和建设框架，梳理供应链建设关键举措，进而重塑其全球供应链。

趋势：“一体化、双循环”的新供应链模式

框架：愿景导向，国内外布局及联动，关键能力支持

愿景：精准高效投放有限资源，建设区域化韧性供应链

“逆全球化”趋势导致全球供应链面临挑战，过去重成本忽视韧性，需加强区域化韧性。

然而，不能将提升供应链韧性片面理解为“冗余备份”或“走向海外”，而是精准评估必要程度和优先级，把资源用在刀刃上，避免“过度冗余、浪费”。从而实现精准投放有限资源，提升韧性的同时兼顾成本效率。

同时，针对供应链各环节，布局中国需与开拓海外充分联动，从而形成国内外“合力”，减少资源消耗，实现“全球最优”提高韧性。

基于此，我们提炼了建设区域化韧性供应链建设的关键原则：

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布局中国：国内供应链需进行区域层级的“精耕细作”

面临防疫“常态化”、海外供应不稳、供应链成本攀升等问题，中国供应链长期稳健、成本低廉的格局受到挑战。高度竞争环境下，中国供应链需从单纯的成本导向，转型到成本韧性均衡。有必要进行区域级的“精耕细作”，实现精准规划、多元采购、柔性制造及稳健交付。

精准规划：规划颗粒度精细化，提高预测准确性，支持实现供应链资源精准配置。全套规划流程从全国层级精细到区域层级，从而提高资源配置精准性，避免“一味加冗余”，以便在应对防疫隔离等突发事件时，各区域能“自成一体”。提升区域预测准确性，确保区域预测结果更加精准，可用于支持区域层面规划。

多元采购：明确上游风险，进行重点备份及本地化采购。

1）上游风险：清晰绘制上游纵深供应链，全面掌握上游情况，能有效监控和应对风险。例如，某领先飞机制造企业梳理Tier 2、Tier 3供应商信息，分析其运营情况，并实时监控潜在风险，加以解决。

2）重点备份：明确原材料稀缺程度及影响，识别战略重要性高且采购风险高（供应商少）的“瓶颈品项”，进行供应商/物料适度备份。例如，某全球领先车企，疫情后改变“准时生产，减少备份”（JIT）的原则，储备芯片备份2—6个月，芯片危机后仍保持满产，销量反超竞争对手。

3）本地化采购：当前海外供应商主动/被动断供风险高，布局中国企业可通过扶持本地供应商、投资产业链上游等实现本地化采购。例如，某国内领先新能源汽车企业，建设上游芯片产业链，供应链芯片稳定，销量增长迅速。

柔性制造：多元化生产基地有利于降低风险，灵活产能分配成本最优。

1）生产基地多元化，可规避单一区域集中布局导致的潜在风险：考虑市场、品类、原料等进行分散布局，从集中大基地到分散小基地。例如，某新能源车企产能多元布局，工厂分散于8个省市，且产能分配合理，单一城市的疫情封控不会导致重大危机。

2）多生产基地进行动态产能分配，满足客户基础上成本最优：各生产基地的供需、原料、制造及物流等要素频繁变化，导致单位生产成本波动，基于成本变化实时调整开工率实现总成本最低。例如，某国际领先啤酒企业，系统每月基于生产成本、预测销量、库存量、断货影响等进行分析模拟，建议最优工厂开工率组合，动态调整国内26个工厂的开工率。

稳健交付：仓网布局合理，交付物流有备份。

1）仓库体系布局和配置合理，并加强核心仓库的功能：避免一仓发全国，也避免到处是仓，平衡仓库成本与风险；仓库分级管理，“一超多强”布局，一个国家级分拨中心（NDC）管多个区域分拨中心（RDC），侧重加强NDC功能。例如，某领先啤酒企业原先仅武汉一个仓，20年武汉疫情损失惨重，随后全国建设4个仓分散布局；某领先运动服装企业仓库分级管理，全国设置1个NDC和4个RDC，重点加强NDC能力，NDC能同时做线下及线上货。

2）交付物流“多只脚、有备份”，提升物流交付可靠性：引入多元化物流服务商，应对突发情况，平时靠经济物流降成本，疫情关键时刻靠品质物流保交付。例如，某领先啤酒企业原本主要委托区域性小物流公司，降低成本；疫情后引入行业领先物流服务商，保障疫情期间通行。

04

企业建设区域化韧性供应链总结

综上所述，当前形势推动企业供应链从“全球化、低成本”转向“区域化、强韧性”。面临变局，企业需要做到：

明确“高效韧性”的愿景，并在企业内达成共识；

国内供应链“区域层级”精细规划，提韧性但避免成本过高。

规划从全球落实到区域，精准配资源，避免无限冗余；

监控采购上游风险，进行重点备份和本地化采购；

生产基地多元化分散风险，动态产能分配成本最优；

仓库及交付物流有“备份”，实现稳健、可靠交付。

05

海外供应链建设

企业在开拓海外供应链时会进入全新环境，面临更大的不确定性，风险远高于国内。因此有必要先做好规划，平衡韧性和资源，规划到位再实施。

1.全球定位

“销地产”策略（在目标销售市场部署生产）可利用市场平衡供应链风险，提高韧性。选址布局同步考虑“供应便利”和“区域市场”，供应链向市场靠拢，利用市场平衡供应链风险。例如，某国企投资非洲坦桑尼亚棉纺厂以规避美国加征关税，只定位供应中心，后续关税变化导致成本优势不复存在，缺乏本地市场无法当地消化产能，最终进退失据；某电子代工企业开拓印度市场，兼顾供应链与本地市场，有巨量本地订单支持，能对冲印度本地供应链的罢工、违约等风险。

2.区域选址

建立完善的评估体系，并充分考量五到十年中长期风险，选定投资区域。投资前需谨慎考量风险，考虑各类情景，对风险做好预案再决策。

拒绝盲目出海投资，先小规模投资“试验”，确认后再推进。例如，某电子科技企业先试验投资捷克、巴西及越南等国，验证对比后越南优势明显，后续决定大规模投资越南。

3.规划落地

计划：立足本地市场做规划。有必要建立独立的本地化规划团队，深刻理解当地市场运行的背后逻辑，从而制定符合当地需求的规划方案。

采购：保障差异化原料供应。出海后供应链前置，通用性原料可从国内运输，而差异化原料的运输难以保质保量，因此成为“瓶颈”，供应需实现本地化。例如，某服装代工企业的越南工厂，通用型化纤从中国进口，而差异化面料则通过在越南建立独立工厂提供，以规避供应链风险。

制造：推动实现制造本地化。制造本地化后，对当地市场依赖大幅提升，国内助力下降，必须用好当地资源。

1）融入当地社会：包括与政府建立良好的互动关系影响政府政策，提升企业在本地的社会形象，任命在本地有影响力的人士担任高管等；

2）用好本地蓝领：蓝领重点招聘吃苦耐劳的本地员工，并加强培训掌握核心技能；派遣理解公司需求和文化、能管好本地员工的骨干人才出海；

3）开发本地生态：与本地数字化企业合作开发工具，开发及赋能本地设备维护商，以保障设备运行，同时调动国内资源，提升本地专业服务质量。

交付：采用多种物流搭配，平衡交付质量和成本。海外本地物流面临难题，可结合产品重要性与时效要求选择适合的物流服务企业，形成国际物流、本地领先物流和普通物流的组合，实现成本和时效均衡。

4.关键能力培养

建设区域化韧性供应链，还需提升供应链数字化可视化、业务连续性计划（BCP）、全球规划管理等关键能力。

数字化能力：数智赋能供应链，全球开放互联，实现跨区域的供应链最优运营。通过建立端到端的供应链可视化系统，支持管理优化提升供应链效率。

BCP管理：建立完善危机应对机制，有准备、能调整、会总结。做到应对危机有章法，能进行最优决策，充分调动资源加强韧性，从而保障业务平稳运行。

组织人才：建立由全球层面集中主导的供应链规划管理组织，并明确各流程相关人员的职责，确保供应链在全球层面能协同，实现最优解。

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企业建设区域化韧性供应链总结

综上所述，当前形势推动企业供应链从“全球化、低成本”转向“区域化、强韧性”。面临变局，企业需要做到：

明确“高效韧性”的愿景，并在企业内达成共识。

国内供应链精细规划，提韧性但避免成本过高。

出海供应链“谋定而后动”，平衡韧性与资源投入，减少投资风险。

打牢基础，包括数字化、应急管理及组织人才等关键能力。

来源/波士顿咨询（ID：BCG_Greater_China）

关于作者

陈庆麟是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG物流运输和供应链业务中国区负责人。

魏金程是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG物流运输和供应链业务中国区核心领导。

彭勇是波士顿咨询公司（BCG）董事经理，BCG物流运输和供应链业务中国区核心成员。

段烨是波士顿咨询公司（BCG）董事经理，BCG物流运输和供应链业务中国区核心成员。

感谢BCG同事许谦、赵文祺、李全佳、陈立峰、郭东升、陈佳毅。